A Cultura de Quem Faz do Luxo um Grande Business

By João Batista Ferreira

Inovação. A palavra de ordem da nova economia agrega o ingrediente tradição, mas tem muito de ousadia e visão.

Entrevista Carlos Ferreirinha
Abril 2007

O mercado do luxo, com suas marcas globais, é muito jovem, com pouco mais de 20 anos. No máximo, 25. Mas é benchmarking certo para todos os outros segmentos de bens e serviços. Se para os japoneses o desafio atende pela palavra “dantotsu”, que significa aprimorar-se para ser o melhor dos melhores, para os executivos, ou o novo gestor de negócios, é imprescindível apreender o caminho traçado pelas empresas deste imponente mercado. Afinal, estamos falando dos “melhores entre os melhores”.

Os empresários brasileiros podem desenvolver uma estratégia nova em relação ao passado recente, não se deixando abater pelas circunstâncias empobrecidas em que nos encontramos, perdendo apenas para o Haiti. Dá para reagir, num processo de evolução contínua do espírito empreendedor, atualizando-se, evoluindo e inovando. Nossos filhos merecem.

Neste cenário, destaca-se um “menino prodígio”, chamado Carlos Ferreirinha. Ou, apenas, Ferreirinha, conhecido por sua atuação peripatética, meio socrática e andarilha. Foi assim construindo as bases de um processo revolucionário de gestão de negócios, apoiado na inovação e metodologia de como criar a surpresa encantadora, com produtos e serviços que interagem integralmente com as emoções dos clientes.

Foi o mais jovem presidente, no Brasil, da LVMH Moët Henessy Louis Vuitton S.A.. Estamos falando de uma holding francesa e maior conglomerado de artigos de luxo do mundo, com portfolio de 50 marcas de prestígio e 14 bilhões de euros de faturamento em 2005. Dos 59 mil empregados, 68% estão fora da França, e com uma rede de 1.700 lojas de varejo. O valor da marca, de acordo com a Interbrand, está em U$17 bilhões. Para lembrar, a marca Louis Vuitton tem mais de 150 anos. Em seu portafólio, o brand mais antigo é o produtor de vinhos Château d´Yquem, fundada em 1593.

Não apenas por essa passagem, Carlos Ferreirinha construiu uma cultura de business focada em luxo, baseada em inovação todo o tempo. Devemos porem ter uma atenção extrema com esta palavra, que significa a compreensão de um novo modelo de negócios que se afirma no século 21. O que as empresas globais do chamado luxo ensinam é que as boutiques e os artesanatos famosos, até então regionais, ganharam presença planetária, mostrando que a gestão da experiência do cliente é o campo de batalha dos negócios.

Neste segundo painel da Grube Editorial, vamos tentar desmistificar que a gestão da Inovação tem método, tem substância e pode ser aprendida. Mas que tem um preço a pagar, pois extrapola e transgride a antiga miopia, procurando conhecer as raízes mais profundas das emoções, o que significa que este gestor vai buscar – sempre – que seus clientes tenham uma qualidade de produtos e serviços que criem uma experiência inesquecível de uso.

Viver neste ambiente excitante da Inovação é tarefa de grande envergadura, de aceitar desafios eletrizantes, mas cujo prazer do sucesso é indescritível. É o que nos ensina com sua experiência de vida o nosso orgulho nacional, o jovem administrador de Carlos Ferreirinha, que surpreende. Esta entrevista que nos brinda a Revista Cliente S/A é realmente surpreendente. Ela abre o ano de 2007 mostrando como a simplicidade, a curiosidade permanente, a irreverência juvenil, o inconformismo e indignação, talvez sejam os temperos mais importantes para estimular este novo gestor dos negócios, que deve criar nas empresas o mais barato recurso à disposição do homem: as idéias. O leitor vai se surpreender, bem ao modo como o mercado do luxo, e todos os outros negócios intimamente ligado à história do mundo corporativo.

Boa leitura.
Frases

>> A manifestação de consumo ideal era a que você pudesse realizar os desejos de consumo no momento que desejasse.

>> Temos que ser orientados a experiências. O mundo nos últimos 20 anos mudou mais do que nos últimos 100 anos. O cliente, que era um agente passivo, hoje tem informação.

>> Se olharmos para trás, a experiência do consumo nunca foi pela necessidade, sempre foi pelo prazer.

>> Dizer que o carro tem bluetooth, freio Abs, navegador de bordo, GPS, sinceramente, não é inovação. É acesso a tecnologia.

>> Talvez um dos obstáculos das empresas é passar muito tempo buscando a inovação – e em alguns momentos percebo que elas deveriam tentar evoluir. A inovação deveria vir de um exercício de evolução.

>>O empresário brasileiro que também por uma conjuntura de educação tem necessidade imediatista. E o mundo dos negócios é feito em cima de comprometimentos de longo prazo, continuidade e perseverança.

>> Existem muitos empresários brasileiros fazendo muita coisa boa, mas esse País não contribui de forma direta a diminuir a carga tributária, a dar uma nova legislação trabalhista, a mudar a sua Constituição.

>> Estes são entraves drásticos, porque para o pequeno e médio empresário, que em qualquer lugar do mundo é a força motriz de uma economia, não conseguem dar um passo se quer.


Como surgiu a idéia da MCF?

Eu nunca tive vontade de criar uma empresa. Na EDS e na Louis Vuitton sempre fui um paradoxo, pois sempre tive performance de out spend por avaliação, mas sempre tive problema de gerenciamento. Sempre fui ingerenciável, muito empreendedor, sempre de fazer, sem depender de chefes. Saí da Louis Vuitton, e tirei férias por 15 dias em Fernando de Noronha. Quando retornei de viajem, recebi um convite do Paulo Scaff, hoje na Fiesp, então presidente da Abit – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção, para coordenar um projeto setorial na França. Foram 3 anos e meio. A maioria dos brasileiros não possui a mínima noção do que é a Abit. O Paulo redesenhou uma entidade de classe que vinha destruída de uma abertura de mercado. Foi uma escola muito importante, porque eu participei do momento em que o Paulo redesenha esse quadro têxtil da indústria brasileira destruída e colocada de lado. Foi também muito visionário. Abri a empresa porque tive que emitir nota fiscal e, no mesmo momento, muitos executivos começaram a me procurar para saber o que fiz. Então montei um curso para atender amigos. Percebi uma possibilidade e comecei a me especializar e enxergar não mais como executivo, mas como orientador. Incomodava-me a palavra consultoria. Quando criei a empresa começou a surgir o termo consultor de luxo, e comecei a criar essa pauta de mercado no Brasil. Depois de 6 anos trouxe o termo luxo como negócio. Assim começou a história, de cursos, palestras e consultoria. Com a Faap aconteceu um casamento, porque vinham me observando no mercado e tenho uma admiração profunda de irreverência. Eu ajudei o Valor Econômico a criar o Fórum de Varejo de Moda no Brasil, e no final o diretor da Faap veio conversar comigo. Fiz um projeto para a Faap, que resultou na criação do MBA. Sou diretor deste programa há quatro anos. E criei o curso de Imersão de Negócios e Luxo.

Como foi o processo de transformar o luxo em business, dentro do processo de inovação, e se posicionar como seu representante?

A primeira coisa é que me sinto mais satisfeito. Tive que aprender e traduzir a segmentação do luxo como executivo de negócios, não tinha nenhuma cultura nem de consumo nem de moda. A Louis Vuitton buscava um executivo. Meu aprendizado na segmentação de luxo é de business, de geração de negócios. Eu não tenho um olhar educado para estilo e tendências. Meu conhecimento vem de modo operante no dia-a-dia. A primeira coisa é que o segmento de luxo é um diamante, que chama a atenção das pessoas. É muito mais fácil gerar curiosidade por esse segmento do que falar de siderurgia, que é duro, sem apelo, sem charme e sem glamour. Este segmento está em uma berlinda interessante de vaidade e geração de negócios. Era uma atividade feita em qualquer lugar no mundo, com referência na França, na Itália, por exemplo, de forma pequena, de forma exclusiva, elitista, burguesa, aristocrática. Só que isso mudou nos últimos 25 anos para uma atividade de um segmento de negócios que fatura 200 bilhões de dólares direto. E tem empresas faturando 17 bilhões, tem empresas crescendo a média de 35 a 40% ao ano, com a média de crescimento mundial que oscila entre 16 e 22%. Então não é apenas desejo que está por trás, há um modelo de gerenciamento que trabalha atributos e características emocionais. Gosto do segmento porque ele foi para MBA em excelência, e falo com tranqüilidade que é atualmente o melhor ferramental de gerenciamento contemporâneo de qualquer tipo de negócio, porque não adianta mais ser excelência, o segmento do luxo alcança essa excelência e vai um pouco mais longe, transformando produtos e serviços em desejos.

O paradoxo da excelência seria como um refinamento gerencial dos significados simbólicos desses produtos e serviços?

Sim. O segmento do luxo como eu traduzo em benchmark para todas as atividades, ensina a se disciplinar em cima de uma qualidade que surpreende, dos valores de uma tradição de origem, da percepção emocional, da busca obsessiva pelos detalhes, no encantamento exacerbado pelas características emocionais. Os produtos e serviços têm alma, quase falam com você. Eles quase extrapolam ou transgridem a relação estática de um produto e carregam história. O segmento de luxo encontra-se nesse momento muito apropriado de proliferação. Porque ele não se proliferou há 50 anos? Aconteceram dois movimentos que me chamam a atenção. O primeiro não tem mais do que 25 anos – o da profissionalização no segmento de luxo. Iniciou com a LVMH, comprando Christian Dior, por exemplo, e criou a primeira empresa de portfólios de marcas no mundo – e de marcas que estavam falidas, só tinham nome. Não eram rentáveis, e aí se desenvolve um novo modelo de negócios onde surge esse conceito do negócio do luxo. O segmento de luxo veio crescendo no exato momento em que a sociedade de consumo mudava. Porque vivemos em função de um processo de qualidade. Estamos cada vez menos impactados pelas características físicas, cada vez mais impactados pelas características emocionais, porque foi nivelado. Hoje temos um nível de alcance de acesso a tecnologia, de acesso a melhoria em si do produto ou do serviço. Você não suporta mais ouvir falar que deveria ir a um restaurante porque o garçom lhe atende bem. Qual é a prerrogativa nisso? Você pode ter algum garçom que não atenda bem? Antes, comprávamos uma calça que vinha cinco etiquetas: não lave, não passe, cuidado ao pendurar, olha a temperatura da água. Hoje você compra o produto com apenas uma etiqueta e que te dá apenas o tecido, porque o sabão em pó tem partículas de cores, porque tem tecido que não precisa passar, tem tecido que absorve água, tem tecido que transpira diferente, etc. Não somos mais impactados por essa característica de qualidade. A Sadia pode dizer “consuma a minha carne de hambúrguer porque a minha é melhor” porque sua carne de hambúrguer é melhor do que da Perdigão? Não é. As duas têm nível de excelência, mas você prefere a Sadia por uma série de outros atributos de comunicação emocional que ela tenha com você. Você não escolhe o produto da Sadia porque ele é melhor. No momento, a sociedade de consumo mundial está cada vez mais disposta a buscar alternativas de produtos e serviços que extrapolem a questão da manifestação técnica, que falem de forma mais intuitiva, simbólica, emocional, sensorial. O segmento de luxo se profissionalizado ganhava corpo, criava um modelo de gestão e foi beneficiado por um movimento também mercadológico da globalização. Qual é a retórica do movimento do luxo? Se eu sou uma marca pequena, aristocrática, elitista, quebrada e sou comprado por uma empresa, qual é a retórica do capitalismo? Vai crescer, dar lucro, ser rentável e ganhar mercado. Então o segmento de luxo que, em outrora, era pequeno, ganha o mundo, se proliferando, se democratizando, se internacionalizando. O segmento de luxo vai nessa esfera da proliferação mercadológica. A Wal Mart americana é a maior empresa do mundo. Tem menos de 25% das operações fora dos EUA. Já a Cartier francesa, joalheria de alto luxo, absolutamente na esfera do sonho, tem 99% das operações fora da França. Agora, você conhece alguém que sonha fazer compras no Wal Mart? Ninguém sonha com Wal Mart, mas você sonha com a Cartier.

Como você descreve esse processo de planetização que definiu como sendo a globalização que teria como consumo do produto na sociedade a busca das experiências?

A globalização tem um algo a mais. Durante muito tempo era entendida como o fato de você poder alcançar diversos mercados. Eu decupo esse processo da democratização do mundo para o olhar do consumidor final – e esse olhar é diferente. A manifestação de consumo ideal era a que você pudesse realizar os desejos de consumo no momento que desejasse. A globalização traz um efeito brilhante para o consumo: eu quero isso hoje, eu tenho isso do meu lado. Eu crio uma prerrogativa de consumo jamais existente nos últimos 20 anos.

E esse curso de MBA de luxo está gerando um novo profissional?

A proposta do MBA junto com a FAAP não é criar, capacitar, ou formar executivos que vão trabalhar nas empresas de luxo. O que se espera desse MBA é dar um ferramental de gestão que leve esse profissional a pensar sob uma nova pauta. Uma pauta de detalhe, de excelência, de atributos emocionais, uma pauta de um profissional que esteja apto a trabalhar nas empresas que eles trabalham ou em outras oportunidades, sejam elas luxo ou não. Éramos uma sociedade orientada ao produto, ao mercado. Temos que ser orientados a experiências. O mundo nos últimos 20 anos mudou mais do que nos últimos 100 anos. O cliente, que era um agente passivo, hoje tem informação.

Você acredita que o campo de batalha dos negócios é a experiência? Isso poderia ser uma categoria central do seu pensamento a respeito do negócio?

Eu vivo isso. O meu pensamento é aquilo que acredito. Pode ser que amanhã eu não tenha nem a minha empresa, mas não posso admitir alguém que diga que toma uma decisão de consumo racional para comprar uma caneta Mont Blanc. Não existe razão nisso. Da mesma forma que não pode existir uma decisão racional de comprar um avião Embraer assinado pelo design BMW. Qual a diferença de comprar um avião assinado pela BMW para outro avião? Nenhuma.

Estamos vivendo uma era de libertação e de uma eclosão da relação direta onde o ser humano usa a natureza a seu favor. Essa interação é que define o mercado de consumo?

Acho que é literalmente uma evolução de consumo. Sempre tive muito incômodo desde muito jovem em afirmações do tipo “nós temos que melhorar”. Aprendi que “amanhã você faça diferente, mas o melhor você faça hoje”. É preciso ter um padrão de qualidade sinequador. Esse padrão de qualidade faz com que ninguém sinta falta – a partir daí é agregação. Não dá para imaginar que você pode ter uma máquina de lavar que não queima. Ou seja, é uma evolução esse desprendimento do consumidor. O ser humano resgata tudo que é dele e foi tirado. É um processo natural, primitivo, do homem da mesma forma inconsciente de retomar o que lhe foi garantido nos primórdios. Se olharmos para trás, a experiência do consumo nunca foi pela necessidade, sempre foi pelo prazer. Então acho que essa libertação dos aspectos técnicos é dirigir isso para a experiência, para a emoção e para a sensação, para o desejo desde a pasta de dente até a bolsa Dior.

Seria a humanização da tecnologia a serviço dessa experiência?

Não somos mais impressionados com isso. Se o Ipod surgisse na década de 80 ou 90, a maior parte do tempo estaríamos tentando desconstruir o Ipod tecnologicamente. O espasmo tecnológico do Ipod é algo fascinante. O termo MP3 foi um nicho criado pela Apple, mas é comprovado que existem marcas superiores japonesas. Mas porque ninguém diz o que está por trás da tecnologia do Ipod, do Google, do Orkut, por exemplo? Porque a experiência que está por trás é o que mais conta. Dizer que o carro tem Bluetooth, freio Abs, navegador de bordo, GPS, sinceramente, não é inovação. É acesso a tecnologia. Inovação para mim foi o que a BMW fez. A partir de 2008, você sai do carro, e estaciona o carro pelo controle remoto. Isso é inovação, porque é revolucionário. Bluetooth dentro do carro é evolução, você já espera por isso. Talvez um dos obstáculos das empresas é passar muito tempo buscando a inovação – e em alguns momentos percebo que elas deveriam tentar evoluir. A inovação deveria vir de um exercício de evolução.


Então não existe geração espontânea de negócios?

Acho que idéias como Orkut, Youtube, Google, não foram modelos de negócios criados, e sim idéias brilhantemente implementadas que após um tempo viraram operações de negócio. O que você conquista de resultado é fruto de empenho, da capacidade de investimento contínuo em desenvolvimento, em buscar tendência, em inovação, em evolução. Ninguém pode dizer que a Gol surgiu no mercado de uma hora para outra. A empresa vem de um exercício enorme de crescimento na área de transportes, de uma percepção muito lúcida de quais eram as falhas, os gaps que estavam ali. E entraram para preencher com competência. Ela trouxe uma evolução e uma inovação de modelo de negócio. Mas primeiro trouxe uma evolução, pois estávamos parados no tempo sob aquele eterno conceito de aviação.

Como foi o processo destes expoentes brasileiros que começam a se tornar benchmark como a Natura ou como Vitor Hugo? Como é o Brasil nesse cenário?

Tenho uma crítica ao Brasil. Temos que fazer uma imersão em nós mesmos e entender que nós brasileiros ganhamos um chicote na mão, porque adoramos nos punir. Somos uma nação criada e construída em cima da exploração. Então temos um caráter absolutamente exploratório nesse País, que nos leva a imaginar que algo vai nos ser retirado. Não se transforma culturas sociais em tempos, são gerações, e não temos que sofrer tanto com isso. O processo é esse mesmo. Temos que fazer o melhor dentro do possível. Outro aspecto é o empresário brasileiro, que também por uma conjuntura de educação, tem necessidade imediatista. E o mundo dos negócios é feito em cima de comprometimentos de longo prazo, continuidade e perseverança. Temos que assumir um processo de liderança que capacite estes profissionais. Porque o imediatismo faz o Brasil perder oportunidades muito grandes.Vejo operações em que o cliente decide colocar todo o dinheiro dele na obra, e depois não tem mais recurso financeiro para continuar. Em 6 meses ele perde fôlego financeiro. Visão de imediatismo total. Existem muitos empresários brasileiros fazendo muita coisa boa, mas esse País não contribui de forma direta a diminuir a carga tributária, a dar uma nova legislação trabalhista, a mudar a sua Constituição. Estes são entraves drásticos, porque para o pequeno e médio empresário, que em qualquer lugar do mundo é a força motriz de uma economia, não conseguem dar um passo se quer.

Radiografia

• Aos 16 anos – Trabalhou no primeiro Flat Service do Rio de Janeiro, no baixo Leblon.
• Aos 17 anos – Começou a trabalhar na EDS, onde participou de todo processo de criação da estrutura administrativa da EDS no RJ.
• Aos 19 anos – Juntamente com o trabalho na EDS, foi convidado a trabalhar na área de costumer service da Shell Brasil.
• Aos 22 anos – Passou no processo seletivo para a vaga de executivo internacional da EDS, no pavilhão de marketing, em Dallas, no Texas, onde trabalhou por um ano.
• Aos 25 anos – Foi convidado pela vice-presidente da EDS Brasil, Tânia Paris, para assumir a posição de diretor de marketing no Brasil, onde ficou por mais dois anos, completando oito anos na EDS.
• Aos 26 anos – Viajou para a Europa por um ano, e conheceu um pouco mais sobre estilo, elegância, Paris, Milão, etc.
• Aos 27 anos – Participou de alguns projetos no Brasil, como o Termas de Águas Claras, em Goiás, e no Hoppi Hari. E assumiu a diretoria de marketing e comunicação e novos negócios para América do Sul e América Latina da Louis Vuitton, por cinco anos.
• Aos 32 anos – Assumiu a presidência da Louis Vuitton no Brasil.
• Aos 34 anos – Foi escolhido entre os 45 mil funcionários da Louis Vuitton, como um dos 250 funcionários em posição de liderança, para participar do projeto LVB Fashion House, na Inglaterra. Decidiu retirar-se da Vuitton num fase-out que durou 1 ano.
• Aos 35 anos deu curso à MCF Consultoria e Conhecimento, uma da mais respeitadas empresas do mercado do Luxo no Brasil e no mundo.

João Batista Ferreira é o CEO da J2 Marketing